在快速扩张的过程中，许多企业面临着一个常见的难题：为何增加更多资源却未能加速发展？这时，用“桶”和“弹药”之间的比喻为我们揭示了一个深刻的洞察：在组织规模扩大的过程中，问题并不在于弹药的多少，而是组织“枪管”的数量和质量——也就是你能支撑这些资源的结构和能力。
想象一下，当一个企业试图通过招募更多的“弹药”专家——那些能在既定框架内高效执行的员工——来推动业务时，实际结果往往是进度变慢，项目陷入瓶颈，反而增添了更多的负担。这并不是因为缺少人才或资源，而是因为企业的增长能力受限于现有的组织架构。如何打破这一困局，避免让公司发展陷入“瓶颈”呢？
答案并不是简单地增加更多的员工或团队，而是要重新审视组织架构和领导力模式。要想有效扩展，企业必须像打造“桶”一样，有策略地构建和优化各个部门的结构，确保其在不同时期能够灵活应对不同的挑战。这不仅仅是招聘合适的人才，更重要的是为他们提供一个能够支撑增长的环境。
本文将探讨如何避免在扩展过程中落入常见的陷阱，并分享五个实用技巧，帮助您构建一个能够支持长期可持续增长的组织架构，让您的企业真正成为一台高效的“造桶机器”。
公司扩张中遇到的瓶颈
有一段视频广为流传，视频中用“桶”和“弹药”来比喻企业如何在扩展过程中避免陷入困境。著名风险投资家Keith Rabois在视频中讨论了“桶人”和“弹药人”之间的区别，他的观点值得每个企业领导者深思。
随着公司规模的扩大，我们通常会招募更多的“弹药”专家——那些在既定框架或“枪管”中快速执行任务的人。这里的“枪管”代表的是业务或产品线。你可能拥有充足的“弹药”（即专业人才），但公司的增长却受限于“枪管”的数量和质量。Rabois指出，真正的扩张并不是简单地增加更多“弹药”，而是需要那些能够设计和打造新“枪管”的领导者——即构建更高效、更具扩展性的组织结构。
这个比喻让许多管理者都能产生共鸣。例如我们有一个顾客曾经尝试为软件开发部门增派更多开发人员，但结果却发现进度和效率不仅没有加快，反而变得更慢；或者努力提高汽车销售额，却发现客户服务流程被卡住了。问题的根源并不是资源不足，而是组织的结构和效率无法支撑起扩展的需求。
虽然Rabois的比喻很有见地，但在实际操作中，单纯地聘请那些能“制造桶”的人并不是解决问题的唯一方法。盲目追随这一建议可能会让你浪费时间、精力和机会，甚至有可能危及到企业的核心竞争力。
那么，如何在扩展过程中避免这些陷阱呢？接下来，我们将分享五个实用技巧，帮助你更高效地扩展业务，并确保每一步都走得稳健、有序。
突破瓶颈的五个策略 1. 生命周期阶段很重要
在企业发展的不同阶段，扩展的策略是截然不同的。如果你的企业仍处于产品与市场契合前的阶段，不要急于建造更多的“桶”。此时，最重要的是确保你的核心业务与市场的需求相契合，找到产品与市场之间的最佳匹配点。
初创企业可以分为两个阶段：产品与市场契合前和产品与市场契合后。在前者阶段，专注于产品的打磨和市场的验证，才是最为关键的任务。而建造新“桶”的机会，往往是在产品与市场契合后，企业的基本面已经稳固，增长潜力明确时，才能考虑的事情。
如果在此阶段就过早地增加“桶”，即尝试过度扩展规模，很可能会使企业陷入困境。过多的资源分散、未验证的市场需求，都会让企业在关键的发展期错失重要机会。因此，切记：专注于核心业务，确保与市场契合，是扩展成功的第一步。
2. 核心基础至关重要
在企业扩展的过程中，核心业务的基础设置至关重要。如果这部分设置不当，新的“桶”就会像免疫系统对抗异物一样，被组织排斥。即使你的核心团队表面上支持新项目，但由于团队之间优先事项的竞争，新桶可能会被看作是一种干扰，进而导致整个扩展计划的失败。
通过我们咨询的经验，许多组织在试图推出新“桶”之前，往往没有充分认识到自身结构的局限性。核心业务的基础如果没有打好，任何新的扩展都会遭遇阻力。因此，在启动新项目之前，企业的领导者，特别是首席执行官，必须先重新审视并优化现有的业务框架。这个过程不仅仅是为新桶腾出空间，更是确保现有业务能够成为“造桶机器”，具备足够的灵活性和协调性来支持未来的扩展。
简单来说，核心基础的扎实与否，直接决定了扩展的能否顺利进行。只有确保核心业务稳定高效，才能为未来的扩展打下坚实的基础。
3. 高效的桶制造者是企业家
有效的桶制造者不仅是执行者，更是具有企业家精神的领导者。他们的工作风格需要以坚持愿景、推动成果和寻找创新解决方案为导向。这些“桶制造者”常常具备高度的主动性、韧性和自驱力，他们总是能看到远处的目标，并采取行动推动公司向前发展。
无论你称他们为企业家还是内部创业者，他们都具备一种突破常规、创新求变的精神。他们不容忍过多的官僚主义，也不怕与组织内部的惯性发生冲突。在面对挑战时，他们能够迅速找到解决方案，而不是等待指示或者依赖既定流程。
因此，在雇用或提拔桶制造者时，最重要的考虑因素是他们是否具备强烈的工作热情和创新能力，而不是单纯的项目管理技能。真正的桶制造者不仅能够完成任务，更能通过创新和努力推动公司的发展，确保每个桶都能够顺利投入使用并达到预期目标。
4. 将范围限制在一个阶段
在构思和规划新桶时，我们常常会陷入过于乐观的想法，设想它的全部潜力，并据此进行招聘或资源规划。然而，这种做法往往会导致资源浪费和不必要的风险。有效的扩展应避免过早地假设需求，而是将项目的范围集中在当前阶段，循序渐进地推进。
具体来说，在项目的初期阶段，我们应该专注于最关键的生命周期步骤。例如，对于一个全新的项目，不要一开始就着眼于大规模的实施，而是将范围限制在从零到后期试点或早期“完成”阶段。就像雷军进入新能源汽车行业时，并没有像恒大汽车一样从一开始就覆盖全系列车型——恒驰1至恒驰6涵盖了A到D级轿车、轿跑、SUV、MPV等全系列，而是先专注于SU7的车型，逐步推进，最终取得了成功。
同理，如果这是一个已经有初步市场契合度的新桶，那么应专注于从“完成”到“扩展”阶段，集中力量确保最关键步骤的顺利过渡。只有当桶进入“扩展”阶段时，才能扩展资源并释放其最大潜力。通过这种方式，我们不仅能避免过度扩张带来的风险，还能更加高效地推动项目的实际进展，确保每一步都在最合适的时机进行。
5．与新桶共同发展核心业务
当您的核心业务已经进入“完善”阶段，并且其基础（结构、领导力、指标和运营模式）已逐步优化时，这正是启动新桶的最佳时机。此时，您的组织已经具备了足够的稳定性和灵活性，可以同时进行新桶的拓展，同时保持核心业务的健康发展。
在任命新桶的领导者时，关键是要将每个桶的目标和范围限制在其下一阶段。这样做的好处是，它使得核心业务和新桶能够并行推进，相互促进，而非相互冲突。通过这种方式，您可以确保每个桶的领导者集中精力推进最紧迫的任务，而不会因过于广泛的目标而分散注意力。
这种策略不仅简化了领导者的选择，也帮助您合理分配资源，避免资源的过度集中或浪费。同时，它还能够帮助组织逐步建立起识别、启动和发展新桶的能力，使您的公司在未来能够更高效、更有序地应对增长的需求。
通过将核心业务和新桶的目标逐步推进，您不仅能够确保两者的协同发展，还能为组织的长期成功奠定基础。
结论
有效扩展不仅仅是聘请“造桶工人”。它还涉及到如何精心协调核心业务、选择合适的领导者，并将每个项目的范围限制在适当的生命周期阶段。通过这些精确的策略，您的组织可以逐步转变为一个高效的“造桶机器”，确保每一个“桶”都针对其独特的使命和阶段量身定制。
这种方法不仅能提高组织的扩展能力，还能帮助您有效避免资源的浪费和过早扩张带来的风险。每个“桶”都会在正确的时间和适当的条件下得到发展，最终推动整个公司朝着长期稳定的增长迈进。
本文来自微信公众号“TPP管理咨询”，作者：TPP管理咨询，36氪经授权发布。
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