职员什么时候离开，可能会感觉像是个谜。但研究指出，有一套行为在整体上可以暗示某职员离职的可能性。因此当你下一次感觉到某人好像想要离职的时候，请记住，只要考虑到正确的指标，你就可能得到蛛丝马迹。更重要的是，在这些职员还没突然离职之前，要先制定接班人计划，避免他们的离职对公司造成损失。
职员表现出的某些暗示或迹象，能否预测他们即将离职？经理人和学者们探求了一个世纪，但我们对此却仍然一知半解。
为了帮助经理人和企业辨认出有离职风险的职员，我们针对这一问题进行了研究。研究发现，当职员表现出某些行为变化的时候，这些职员就非常可能在12个月之内主动离职。我们把这些行为称为“离职前行为”（Pre-quitting behaviors）。我们的研究受到戴维·巴斯和托德·沙克尔福德两位心理学家的研究启发。他们的研究显示，情侣会发出一些暗示，表达自己是否对伴侣不忠。另外，由心理学家约翰·高特曼所进行的一系列经典研究支持了这一发现。他将数对夫妻之间的互动录制成短片，发现他们发出的某些语言暗示和非语言暗示，可能会预测将来他们会不会离婚。
但是，不是情侣之间才会有暗示。扑克牌玩家在玩牌的时候会发出一些“暗示”，从而泄露自己的牌力；美式足球运动员则会观察对手的行为，以判断对方在球传出去后如何反应。研究也显示，犯罪分子非常善于辨认混进他们圈子里的线人或卧底探员。
为了了解暗示在职场上所发挥的作用，我们首先试着找出职员在离职之前所表现出的多种行为变化。我们要求近百名经理回答这道问题：这两年来主动离开组织的同事和下属，在离职前的几个月里，有没有表现出什么不同的行为，让你察觉到他们即将离职？我们也要求一百名职员形容自己在离开上一份工作前所表现出的行为变化。我们通过这些调查得出了超过900种不同的离职前行为。受访者反映了一些较古怪的行为变化（如“不再在乎自己的外表”、“对其他职员变得很凶”）以及许多常见的行为变化（如“较不会自愿从事特殊项目”、“员工会议出席率减少”）。
我们在研究的第二个阶段中将这900多种行为编辑删减成一份有116个项目的结构式问卷。我们利用这份初步问卷向另外三组经理人进行调查。第一组经理人根据离职者在离职前表现这种行为的频率给予评分。这116种行为当中有半数由于不常发生而被淘汰（例如，“他们要求同事介绍其他公司的联系人”、“他们的情绪时常会突然变化”）。接着，我们将这份缩减后的问卷发给另一组经理人，要求他们根据自己目前下属最频繁地行为给予评分。我们又分析了这组经理的评分，发现有13种行为与职员在不久的将来主动离职的倾向密切相关。最后，为了核实这项发现，我们利用最后这份13个项目的问卷，要求另一组经理人形容自己的职员的行为。
符合标准的离职前行为如下：
与平时相比——
他们的工作生产力更低。
他们表现出的团队精神更低。
他们更经常做最少量的工作。
他们更不想讨好自己的经理。
他们更不愿意承诺参与长远计划。
他们的态度恶化。
他们更不努力，更不积极。
他们更不专注于有关工作的事项。
他们更常表达自己对目前工作的不满。
他们更常表达自己对上司的不满。
他们更常提早下班。
他们对组织的使命不再有热情。
他们更不想跟客户合作。
在研究第二个阶段中最有趣的发现，就是那些在筛选过程中被淘汰的行为。请注意，这13个主要行为并不包括“穿着更华丽的服装上班”、“在打印机上留下简历”、“比平时更常因病假缺勤”。这些行为和其他类似行为向来都被经理人误以为是职员即将离职的迹象，不过这些行为非常罕见，或是不比13种离职前典型行为一样具有统计相关性。这些行为虽然能预测职员未来的离职行为，但不比横跨各种职业、行业和地区得出的13个离职前典型行为来得一致。
我们在最后一项研究中调查了13个离职前典型行为的准确程度。我们要求来自不同公司的经理人，利用这份问卷对一个随机选出的下属描述其最近的行为变化。过了12个月，我们再次联络这些经理，看看这些职员是否仍然任职，或者已经主动离职。我们在统计上控制了几个可能预测职员在将来离职的职员属性（年龄、任期、教育程度等），也考虑到了经理本身认为该职员会不会在接下来的12个月内离职的因素，结果发现我们的量表是能够准确地预测职员是否会主动离职的。一名职员越是表现出这13种离职前行为，他离职的可能性就越大。
具体来说，当这些经理根据每种行为给职员评分（1=非常不符合；2=不符合；3=不确定；4=符合；5=非常符合）的时候，平均分数等于或超过4.2的职员比一般职员离职的机率高出一倍。其它因素当然也会影响一个人是否离职，但是这么高的分数意味着，这名职员离职的风险更高，需要多加留意。
下一个合乎逻辑的问题是：当你的下属表现出这些行为的时候，你该怎么做？假如你自己在找另一份工作，你应该怎么看待这些行为？
我们对经理人的建议是，要在短期之内重点留住你的明星职员。一般来说，组织处理离职问题的做法，就是通过实行大规模的干预措施，改善整个部门或所有职员的认同感、工作满意度和工作参与感。这些策略虽然可能有效，但设计与实施需要时间。与其从企业或部门的角度思考，不如从特定职员离职风险的角度来思考，这样你就能把自己的时间和资源投入在那些为公司创造最大的价值，却又很有可能离职的职员身上。
你可以使用很多方法投资在可能打算离职的职员身上：加薪、升职、特殊项目等。有一种方法就是使用所谓的“留职面谈”。与其到最后进行离职面谈了解优秀职员离职的原因，不如和目前表现优异的职员定期进行面对面会议，了解哪些因素能使他们继续为组织效劳，同时明确公司要进行哪些改变，才能避免他们想要离职。
另外值得一提的是，员工在离职的时往往会带走一些客户或一些专有产品信息。我们大多数人知道，一个人的快速离职可能会使公司的运营受到冲击，从而对公司造成长远损害。尽管表现出离职前行为的职员虽然未必一定离职，但是公司应该观察那些有离职危险的职员，并确保他们的行为不会对公司不利。在这些职员还没突然离职之前，要先制定接班人计划，避免他们的离职对公司造成损失。
要是你自己正在找一个新工作呢？隐藏自己的离职前行为可能会很困难。一个职员的离职会对公司带来负面的后果，因此你的经理和同事可能在观察你的行为是否出现明显和细微的变化；但是，也不能根据一个特定行为就断定你想要离职。与之相反，长时间以来的行为变化对你来说也许很细微，但可能足以让你的上司察觉到。我们建议，即使想要离职，你也要继续参与工作，继续对组织的使命表现热情，同时继续和你团队的成员保持一致的友好关系。
管理离职者的基本原则是：每个人终将离开。至于职员什么时候离开，可能会感觉像是个谜。人们不应该单靠我们的研究来辨认一个即将离职的职员，但我们的研究却指出，有一套行为在整体上可以暗示某职员离职的可能性。我们的研究也排除了一些人们误以为是“暗示”的行为。因此，当你下一次感觉到某人好像想要离职的时候，请记住，只要考虑到正确的指标，你就可能得到蛛丝马迹。
关键词：人才管理
蒂莫西·加德纳（Timothy M. Gardner）彼得·霍姆（Peter W. Hom）| 文
蒂莫西·加德纳是犹他州立大学亨茨曼商学院的管理学副教授。彼得·霍姆是亚利桑那州立大学凯瑞商学院的管理学教授。
本文来自微信公众号，作者：HBR-China，36氪经授权发布。
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