2025年开年，中国零售业迎来重磅交易：德弘资本以131.38亿港元收购高鑫零售控股权，这一交易标志着阿里巴巴正式退出大润发的经营。
十年前，马云站在聚光灯下，豪情万丈地宣布新零售战略的时候，谁能想到，十年后的新年第一天，阿里会以131.38亿港元的价格，把大润发的母公司高鑫零售卖给德弘资本？
这个交易的背后，藏着几个很有意思的数字：
商业世界就是这么有趣，它永远充满戏剧性。当年阿里高调入场时，投入了500多亿港元；现在低调退场，却只能拿回131.38亿。这笔账算下来，阿里不仅没赚到钱，反而亏了近300亿人民币。这比他们前不久卖掉银泰的亏损还要多出200多个亿。
市场显然也被这个消息震惊到了。第二天一开盘，高鑫零售的股票就像坐过山车一样，一度暴跌30%。虽然后面有所回升，但依然跌了15.7%，股价降到了2.09港元。而阿里巴巴的股价反应则相对平淡，开盘后最大跌幅不到2%，收盘时跌幅收窄至0.5%，报82港元。
为什么市场反应剧烈？因为这不仅仅是简单的资产出售，而是标志着一个时代的终结。在过去的十年里，阿里巴巴一直在追逐着新零售的梦想，他们收购了银泰百货，投资了苏宁、居然之家、红星美凯龙，当然还有今天的主角——高鑫零售。但现在，除了自己孵化的盒马鲜生，这些投资几乎都已经清理完毕。
有意思的是，新任掌门人沈辉的反应很快。他立即给全体员工写了一封信，信里说了什么？他说，别担心，这只是阿里在调整战略方向，公司的经营决策、战略方向都不会变，核心管理层也会保持稳定。但是，商业世界里，哪有不变的承诺？
十年前，阿里靠着买买买构建新零售帝国；十年后，却不得不通过卖卖卖来轻装上阵。
将注意力重新聚焦到核心业务上。但对于中国零售业来说，这个选择背后折射出的是整个行业正在经历的深刻变革。
说到这里，很多人可能会问：高鑫零售到底是一个什么样的公司？它现在的处境又如何？
让我们先看一组数据：截至2024年9月底，高鑫零售在全国拥有466家大卖场、30家中型超市和6家会员店。乍一看，这是一个庞大的零售帝国，但如果我们仔细观察就会发现一个有趣的现象：这三种业态的数量差距如此之大，恰恰反映了高鑫零售正在经历的阵痛和转型。
为什么这么说？在零售业规模从来不是问题的答案，找到适合时代的业态才是。在互联网时代，体量再大的战舰也不如一支灵活的快艇来得实用。高鑫零售这些年的经营数据就印证了这一点：从2018财年到2024财年，公司的营收从1013.15亿元逐步下滑到725.67亿元。这不是简单的数字变化，而是整个传统零售业态面临的问题。
在2024年，高鑫零售做了一件很有意思的事。他们换帅了——林小海卸任CEO，由沈辉接棒。这个人事变动之后，公司开始了一系列大刀阔斧的改革：
他先是关闭部分表现不佳的大卖场，同时加速布局中型超市大润发Super和会员店M会员店。这更像是一次战略性的业态重构，主动优化资源配置，提升经营效率。
然后他转变经营策略。加大自有品牌产品的开发力度，这是在供应链端的创新。要知道，自有品牌不仅能提升毛利，更重要的是能够建立起品牌差异化。
再者就是数字化的深化。经过这些年的转型，高鑫零售的线上业务已经有了不错的起色。2024财年的数据显示，自有APP大润发优鲜占线上B2C营收的比例达到了36%，线上B2C总体订单量同比增长4.8%。这个说明数字化转型是有成效的。
在一系列改革下，2024年的下半年高鑫零售终于实现了扭亏为盈。虽然营收347.08亿元同比小降3%，但净利润达到了1.86亿元，同比增长149.2%。这个成绩单来之不易，它是通过节省销售及营销开支、压缩行政费用等一系列勒紧裤腰带的措施换来的。
把零售企业比作一艘船，高鑫零售这些年就像是在进行一场航向的调整。它一边要维持原有的大船稳定航行，一边要试着放下几艘小艇去探索新的航道。这个过程中，既要面对行业寒冬的严峻考验，又要找到属于自己的破局之道。
在这个过程中高鑫零售始终保持着探索的勇气。无论是发展中型超市还是布局会员店业态，都显示出它在寻找新的增长曲线。特别是会员店业务，截至2024年中期报告显示，会员人数已经突破36万，这个数字或许不算大，但它代表着一个全新的可能性。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出：企业只有两个基本职能：营销和创新。高鑫零售这些年的转型，本质上就是在实践这句话。它一方面要守住存量市场，一方面又要在新赛道上寻找增量。这个平衡并不容易把握，但这恰恰是每一个传统零售企业都必须面对的考验。
在理解了高鑫零售的现状后，我们不妨深入分析德弘资本为什么选择在这个时点接手这家零售巨头。
德弘资本以每股最高1.75港元的价格（包括1.55港元现金加0.2港元利息），收购了两部分股权：一是阿里巴巴全资子公司吉鑫和淘宝中国持有的73.66%股份，二是New，Retail持有的5.04%股份。加起来就是78.7%。
这些数字咋一看只是惊艳，但这笔交易的背后，其实是三方博弈的结果。
首先是阿里巴巴。表面上看阿里在这笔交易中亏损了131.77亿元人民币。但这其实是阿里巴巴断臂求生的选择。有时候放弃一些东西，反而能获得更大的自由。阿里巴巴集团CFO徐宏说过一个很有意思的数字：如果剔除高鑫零售、盒马及银泰这类实体零售业务，集团的收入增长会达到8%。这句话背后的逻辑很清楚：聚焦才能发力。
再来看德弘资本。很多人可能不太熟悉这家公司，但它的履历其实很亮眼。这是一家国际性私募股权投资机构，其核心团队曾经在KKR和摩根士丹利主导过亚洲私募股权业务。这些业务看似离我们八杆子打不着，但它投资的品牌你一定熟悉：平安保险、蒙牛乳业、海尔电器、百丽国际...这些都是消费领域的标杆企业。
德弘资本为什么要在这个时候接盘？我觉得可以归为两个词：
低谷
现在的高鑫零售，估值处于历史低位。要知道，2017年阿里第一次入股时，高鑫零售的估值可是620亿港元。而现在总市值只有199.38亿港元。在投资界有句老话：在别人恐惧时贪婪。德弘资本显然看到了这个机会。
潜力
尽管高鑫零售这些年业绩不佳，但它依然拥有强大的零售网络、成熟的供应链体系，以及已经初见成效的数字化转型成果。这些都是实打实的资产。
高鑫零售本身，1月1日其CEO沈辉发出了一封内部信，信中强调了几点：
一是强调与阿里的业务合作不会中断；
二是表示公司的经营决策、战略方向和核心管理层都会保持稳定；
三是特别提到德弘资本团队与公司在经营、战略、发展等方面看法高度一致。
2008年，百事可乐以55亿美元收购了汇源果汁，但最终因为反垄断审查而告吹。之后汇源选择了与私募基金合作，开启了新的发展阶段。现在的高鑫零售，某种程度上也面临着类似的选择：如何在告别互联网巨头后，找到新的发展路径。
私募资本的进入，往往意味着两件事：一是更注重效率和利润，二是更专注于价值提升。对高鑫零售来说，这或许是一个重新定义自己的机会。就像我们常说的：没有永远的冬天，也没有永远的盛夏，关键是你如何在不同的季节里找到适合自己的生存之道。
说到这里，我们必须要聊一聊阿里巴巴这十年来的零售版图变迁。一个互联网巨头是如何从买买买到卖卖卖，最终回归初心的。
2014年，阿里巴巴开始了它的线下零售征程。第一站就是银泰百货。当时阿里以53.7亿港元入股银泰，成为第二大股东。2015年，马云的黄金搭档张勇接替沈国军，成为银泰商业的董事会主席。到了2017年，阿里更是砸下198亿港元将银泰私有化，持股比例一度达到99%。
可是朋友们你们发现了吗？这个投资逻辑跟今天的高鑫零售几乎如出一辙。先是小比例入股，然后是增持控股，最后...都是战略性退出。
这一决策模式与阿里巴巴此前的投资退出路径高度相似。
2015年，阿里投资238亿元入股苏宁易购，占股19.99%；2018年，投资54.53亿元拿下居然之家15%的股权；2019年，通过可转债方式获得红星美凯龙13.7%的股份。当时的阿里巴巴，就像一个满怀激情的收藏家，在零售领域大肆购物。
但是到了2023年，风向突变。阿里确立了用户为先、AI驱动的两大战略重心。这个转变带来的是一系列的资产处置武术：
先是把苏宁易购的股份转给了自家的杭州灏月企业管理有限公司，这是典型的左手倒右手。然后是居然之家，9.18%的股份以20.48亿元的价格转让；红星美凯龙的2.48亿股，约占总股本5.70%的股份，也被转给了杭州灏月。
等等，你可能会问：为什么要转给自家公司而不是直接卖掉？这里面大有学问。因为在当前的市场环境下，直接出售这些资产可能会造成更大的账面损失。通过内部转让，既能实现财务上的整理，又能为未来的资产处置赢得更多的操作空间。
现在阿里的零售版图上就只剩下了一家自己亲手孵化的盒马鲜生。这让我想起一个物理学概念：能量守恒定律。在商业世界里，资源和注意力也是需要守恒的。当阿里选择将重心转向AI和核心电商业务时，必然要在其他领域有所取舍。
2024年2月，阿里巴巴董事长蔡崇信在财报会上说了一段很有意思的话。他说：传统实体零售业务不是核心聚焦的业务，退出非常合理。这句话虽然简单，但透露出的信息很关键：在商业竞争中，有时候减法比加法更重要。
十年前，阿里巴巴喊出新零售的口号时，曾经让整个零售业为之振奋。但十年后的今天，当我们回头看这场轰轰烈烈的变革运动，或许会有新的感悟：新零售的本质不是线上线下的简单组合，而是零售业态的根本重构。阿里的实践虽然没有取得预期的成果，但给整个行业留下了宝贵的经验和教训。
在零售业态的发展中，适应力往往比规模更重要。阿里巴巴这次战略收缩，正是对市场变化的积极回应。
要理解大润发的现状，我们需要回溯它在中国市场的发展历程——一个跨越四分之一世纪的零售变革故事。
1997年，大润发进入中国大陆市场。要知道那个年代可是实体零售的黄金时期。家乐福、沃尔玛、麦德龙这些国际零售巨头都在中国市场上竞相扩张。但大润发有自己的独特打法：以天天平价为核心竞争力，用性价比打动消费者。
这个策略效果立竿见影。仅仅用了两年时间，到1999年，大润发就创下了240亿元的营收。这个数字在当时是什么概念？那时候中国的零售业刚刚起步，240亿的营收足以让大润发成为行业的佼佼者。
但更精彩的还在后面。2009年，大润发以404亿元的年度营收，一举超越了家乐福，登上了中国大陆零售业的王座。两年后，也就是2011年，大润发的母公司高鑫零售在港交所上市。这是大润发最辉煌的时刻，股价一度达到13.4港元，总市值高达1278亿港元。那时候，人们给了大润发一个响亮的称号：中国最赚钱的超市。
就像很多商业故事一样，转折往往来得猝不及防。2012年，是个分水岭。那一年电商开始崛起，整个实体零售业都感受到了寒意。大润发也意识到：必须改变了。
于是大润发开始了第一次转型尝试。2013年他们推出了自己的电商平台飞牛网。这是一个很有意思的选择。大润发想要用自己在采购供应链上的优势，在电商领域分一杯羹。他们还尝试了千乡万馆O2O服务、商城平台化，以及面向B2B市场的e路发。
说到这里，不知道大家发现没有，这些尝试背后有一个共同点：都是在试图用传统零售的优势去适应新零售的玩法。但结果却不尽如人意。以飞牛网为例，上线3年投入超过10亿元，却亏损了4亿多。最终在2017年，不得不暂停了2C业务。
这个时候阿里巴巴出现了。2017年12月，阿里巴巴、欧尚零售、润泰集团达成战略合作，阿里以224亿港币入股高鑫零售。在阿里的加持下，大润发开启了全新的转型之路：
全面数字化
门店接入饿了么、淘鲜达，与天猫超市共享库存，引入自助收银和电子价签。到2020年，484家门店实现了全面线上化。
多业态布局
推出中型超市大润发Super，主打宽类窄品和长期低价策略；2022年，又推出首家M会员店，进军仓储会员店赛道。
转型之路从来都不是一帆风顺的。从2018财年到2024财年，高鑫零售的营收持续下滑，从1013.15亿元降到了725.67亿元。这个数字背后，是整个大卖场业态在新零售时代的阵痛。
这或许就是路径依赖。大润发在传统零售时代积累的优势，某种程度上反而成了它转型的包袱。就像一个出色的马车制造商，面对汽车时代的到来，最难的不是学习新技术，而是放下过去的成功经验。
但是大润发并没有放弃。在2024年，他们终于在新业态上看到了曙光。中型超市大润发Super和会员店M会员店开始显现活力。特别是会员店，短短时间内就发展了36万会员。在商业世界里，唯一不变的就是变化本身。
大润发的故事，是不是整个中国实体零售业的缩影？
2024年9月，名创优品以62.7亿元收购了永辉超市29.4%的股份，成为第一大股东。很多人不理解这笔交易，因为永辉超市在2021年到2023年间亏损了超过80亿元。但是名创优品的创始人叶国富说了一句耐人寻味的话：永辉拥有庞大的业务规模，稳健的现金流，是被市场低估的投资标的。
这个案例告诉我们什么？
实体零售的困境是普遍性的。
不管是大润发，还是永辉超市，都在经历着相似的挑战。新零售专家鲍跃忠说得很直白：这几年包括大润发、永辉超市、武汉中百等等，都还没有找到一个现代经营转型的路子。
资本市场对实体零售的估值普遍处于低位。
这既是挑战，也是机遇。就像我们前面说的德弘资本接手高鑫零售，名创优品收购永辉超市，都是在这个时间窗口做出的选择。
传统零售业态正在发生根本性的改变。
大卖场在走下坡路，但中型超市、社区店、会员店等新业态正在崛起。在商业进化中，能够适应环境变化的业态才能生存下来。
那么私募资本的进入会给实体零售带来什么改变？
私募资本更注重短期回报，可能会影响企业的长期发展。就像鲍跃忠说的：私募考虑更多的是怎么赚钱，而不是怎么帮助企业卖货。
但我想从另一个角度来看这个问题。德弘资本的投资组合里有平安保险、蒙牛乳业、海尔电器这样的标杆企业，这说明什么？说明优秀的私募投资机构其实是在做价值投资。他们进入零售业，或许能带来三个改变：
第一是效率提升。私募基金最擅长的就是运营优化和成本控制。
第二是资源整合。通过他们的投资网络，零售企业可能获得更多的协同机会。
第三是战略重构。私募资本的进入，往往意味着企业会有更清晰的战略定位和发展方向。
中国零售业的演进其实反映了整个社会的变迁。从百货公司到大卖场，从电商到新零售，每一次业态的变革背后，都是消费者需求的变化。
从消费者视角来看，大润发等传统零售商面临的挑战不仅来自电商平台，更来自消费习惯的根本性改变。根据零点研究咨询集团的数据，95后消费者对便利性和体验感的追求远高于价格因素，这促使零售企业必须重新思考其价值主张。
在竞争格局方面，山姆会员店、Costco等高端会员制商超的快速扩张，正在重塑中国零售市场的竞争版图。截至2024年底，山姆会员店在中国的会员数量已突破500万，这一数据印证了差异化定位的重要性。
现在我们又站在了一个新的节点上。技术在进步，人口在老龄化，城市在下沉，消费在分级...所有这些变化都在重塑着零售业的未来。
在这个时代，也许没有永远的赢家，只有不断革新的进取者。就像高鑫零售CEO沈辉在给员工的信中说的：本次交易是一个新的起点。对于整个中国零售业来说，或许也是如此。
零售业的未来不仅仅是数字化转型，更是对消费者需求的深刻理解。在这个万物互联的时代，能够平衡传统优势与创新突破的企业，才能在激烈的市场竞争中占据先机。未来的零售业，或许不再是规模的竞争，而是运营效率与用户体验的比拼。
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