告别阿里，是大润发最好的结局吗？

新年伊始，阿里再次和新零售告别。

1月1日晚间，阿里巴巴发布公告，宣布子公司及New Retail将出售所持大润发母公司高鑫零售全部股权，合计占高鑫零售已发行股份总数约78.7%。

这是一场意料之中的出售。2024年9月，高鑫零售停牌，市场上关于阿里出售高鑫零售的传言不断。次月，高鑫零售发布公告称有买家有收购意向。

如今，根据公告，德弘资本将以整体最高1.75港元/股，收购阿里全资子公司吉鑫和淘宝中国及NewRetail所持有的高鑫零售全部股份。

图源阿里巴巴官网

德弘资本是一家国际性私募股权投资机构。双方已达成交易，针对待售股份，阿里相关方有权收取最高金额约131.38亿港元（约超120亿人民币）。

回顾阿里与高鑫零售的合作，高鑫零售是阿里新零售战略的一块“试验田”。从2017年开始，围绕阿里新零售战略，大润发与盒马、饿了么、淘宝等业务都进行了深度的合作，大润发也借此走在传统卖场转型的一线。

好景不长，伴随时代的变化、市场的竞争，双方的合作并非一路坦途。

一方面，传统零售受到新业态的冲击，大润发的表现乏善可陈，尽管这几年高鑫零售带领大润发进行自救，包括旧门店重构、新业态拓展，但都未能掀起太大水花；另一方面，阿里改革重组，回归淘宝、AI两大主业，开始有序退出非核心资产，以此变得更聚焦。

市场前进的浪潮不可逆，告别新零售，对双方而言或许都是最好的结局。阿里需要为自己减负，聚焦核心电商业务；大润发需要回归线下零售，找到更合适的后盾。

传统零售业已经站在十字路口上，作为曾经的“连锁超市大王”，大润发没有多少时间试错了。告别新零售，回归零售本质，探索出一套零售市场的新解法，大润发才能重生。

1、告别新零售，是阿里和大润发的最优解？

回看阿里和高鑫零售的故事，牵线的依旧是新零售。

2016年，阿里提出新零售战略后，次年，阿里便把眼光放到了连锁商超品牌大润发身上。

当时的大润发堪称“超市之王”，阿里巴巴曾十分看好这项业务，并两次押注。

2017年11月20日，阿里投入224亿港元入股，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份，每股作价6.5港元;2020年10月，阿里投资280亿港元持有了约72%的股份，每股要约价格为8.1港元。

两次投资，阿里在大润发身上花了约504亿港元。时任阿里CEO张勇曾表示：大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。

2020年二次投资后，阿里直接委派高层入驻高鑫零售。2020年12月22日，时任阿里集团副总裁林小海出任高鑫零售执行董事，并于2021年5月兼任首席执行官。

彼时，阿里提出“多业态全渠道”战略，试图通过数字化和组织创新，重塑大润发竞争力，阿里将其他零售业务的能力赋能到大润发身上。

比如，阿里将盒马的悬挂链系统引入大润发门店，数据显示，门店的订单处理能力从原来的300单提升至5000单；配送体系上，大润发使用饿了么旗下的蜂鸟配送服务，有些地区还可以使用盒马的配送网络。

更重要的是，阿里推动了大润发的数字化转型。

在云计算和大数据技术的支持下，线下，阿里帮助大润发优化库存管理，2019年大润发与天猫超市共享库存；同时，阿里在大润发门店投入自助收银机，提高数字化能力；在线上，阿里通过淘宝、天猫等电商平台，将大润发门店接入淘鲜达业务；2021年，大润发和菜鸟加深合作，以“飞牛拼团”和“驿发购”项目进军社区团购赛道……

在双方的预期中，这是个1+1>2的故事。于大润发而言，阿里这个大树十分可靠；于阿里而言，凭借大润发打通线上线下，是个无比性感的新零售故事。

只可惜，结局往往不尽人意。

线上线下联动的新零售故事未能完全奏效。面对零售大环境的变化，山姆、开市客等会员店占领消费者心智，以大润发为代表的传统卖场经营效率下降，大润发陷入亏损闭店困境，更直接拖累了阿里的业绩。

阿里巴巴2024财年第三季度财报显示，包含高鑫零售、银泰、盒马等业务的“所有其他”营收470.23亿元，同比下降7%，经调整EBITA同比下降87%。财报中还特意提到高鑫零售，称营收下降是“供应链业务规模缩小及客单价减少导致的高鑫零售收入下降所致”。

实体零售亏损，阿里分拆重组后，重新考虑这类业务的去留。很快，阿里高层明确了“用户为先、AI驱动”两大战略重心，重塑业务战略优先级，并聚焦核心业务。

像高鑫零售这样和传统实体零售相关的业务，它们不是阿里核心聚焦的业务。上个月卖掉银泰后，此次出售高鑫零售自然是在市场预期中。

相比于银泰，阿里和高鑫零售的拉扯时间更长。过去一年，高鑫零售被看作是阿里聚焦核心战略后即将被出售的项目，双方也都在为这场告别做准备。

如今，终于到了说再见的时候。

对于阿里而言，出售高鑫零售并非一桩“赚钱”的买卖。相比于前两次共计约504亿港元的投资，此次阿里出售高鑫零售，仅作价131.38亿港元，亏损了约373亿港元。

图源阿里巴巴官网

阿里在公告中表示，出售事项被认为是阿里巴巴集团将其非核心资产变现的良机，并可利用所得款项更加聚焦于核心业务发展、提升股东回报。

的确，站在现在的节点，阿里聚焦核心的战略稳扎稳打了一年，新的一年无疑要更加全力以赴寻找增长点。卖掉高鑫零售，阿里不必继续为其输血，也能更聚焦，做更重要的事。

告别带不动的新零售概念，做好自己擅长的事，对双方而言也许是个最优解。

2、该变的变、该弃的弃，大润发没有多少时间继续试错

市场都记得大润发的辉煌。

在传统大卖场蓬勃发展的年代，大润发的成绩和口碑有目共睹。早在1999年，大润发就创下240亿元的营收业绩；到了2009年，大润发以营收404亿元，取代家乐福成为中国大陆市场零售业冠军。

但时代在变化，受会员超市、社区团购等零售业态挤压，传统商超生存压力越来越大，大卖场卖不动了是事实。

体现到高鑫零售财报上更为直观。过去五个财年，高鑫零售的营收都处在下滑通道。

其中2022财年（2021年4月1日至2022年3月31日），公司收入881.34亿元，同比下降5.3%；归母净利润亏损7.39亿，这也是其2011年上市来首次亏损。

尽管在2023财年（2022年4月1日至2023年3月31日）实现了1.09亿元的归母净利润，但2024财年半年报（2023年4月1日至2023年9月30日）显示，其再次由盈转亏。

更大的压力还在继续。2024财年（2023年4月1日至2024年3月31日）的业绩数据显示，高鑫零售收入725.67亿元，同比下降13.3%，年内亏损16.68亿元。

长达七年的合作，并没有给双方带来预期的增长，大润发开始意识到，问题可能出现在战略方向上。

战略方向的变化势必伴随组织的变动。去年三月，面对持续的业绩压力，“阿里人”林小海辞任高鑫零售CEO，新任CEO由“零售老兵”沈辉担任。

去年8月，沈辉在接受媒体采访时坦言，大润发经历了一些困难，有些地方也确实走偏了。

在沈辉的带领下，一方面，大润发放弃了一些资产更重的大卖场模式，开拓中型店让自身更灵活；另一方面，顺应零售市场的时代趋势，押注会员店模式，培养用户心智、离消费者更近。

这一思路下，大润发Super和M会员商店两大新业态应运而生。前者是大润发的中型店，从品类、体验上区别于大卖场、优于大卖场；后者则是对标山姆、开市客的会员店。

大润发M会员店，图源M会员店微信公众号

此前，高鑫零售预计投入12亿元进行业务投拓，包括大中型超市的开店和会员店的拓展以及门店设备的更新投资。

另一方面，去年3月初，大润发集中关闭了多家大卖场门店。对此，大润发母公司高鑫零售方面回应，公司一切都在正常的运转当中，大润发闭店属于正常的经营调整，“部分改造为2.0门店和M会员商店，部分出于物业到期等原因。”

截至去年9月末，高鑫零售共有466家大卖场、30家中型超市以及6家M会员店，其中大卖场同比减少19家。

可以看到，一路的调整之下，大润发的思路没错。但这期间，也有一些弯路。一方面，大润发在争夺线上流量的同时，失去了原本的性价比；另一方面，新业态的转型过程中，面对中高端会员对高质量和消费体验的追求，大润发做得还不够。

试错自然是有成本的。大润发这几年的营收下滑、业绩亏损就是代价，阿里的退出也是代价。

好消息在于，过去半年，高鑫零售同比扭亏为盈。2025财年半年报（2024年4月1日至2024年9月30日）显示，高鑫零售实现营收347.08亿元，同比下降3%，净利润1.86亿元，同比扭亏为盈。

对大润发而言，扭亏为盈是好事，但市场竞争激烈也是现实。尤其是经历多年的亏损，想要恢复元气，需要很长时间的调整和增长。这个过程中，大润发经不起太多的试错和折腾。

3、大润发需要再扶一把

在当下的零售市场，山姆、胖东来等新行业标杆的成功向市场证明，不是线下零售不行，而是传统零售和传统超市商业模式有问题。

一个好的零售样本，要回归零售本质，即好商品和低价格。

沈辉也意识到了这一点，他曾提到，要带领大润发回归零售本质，回到大润发建立的初心和立根之本，重塑价格心智，重回营收增长。

大润发重回线下零售这个重资产生意的前提，是找到一个能为其输血的合作对象。

图源大润发官方微博

过去一年，正式分道扬镳之前，阿里一直在为大润发寻找潜在买家。

2024年3月，市场传闻阿里将高鑫零售和盒马打包出售给中粮，但相关方均对这些传闻予以否认；

2024年10月，高鑫零售曾发布公告，向外界告知有买家有意收购公司股份。所谓的买家是高瓴资本，但最终双方因价格没有达成一致而没能谈妥；

2024年11月底，高瓴资本退出高鑫零售收购，私募股权投资机构德弘资本与阿里进行深入谈判。

这期间，高鑫零售于2024年9月27日在港交所短暂停止买卖，以待根据公司收购及合并守则发出载有公司内幕消息的公告。

如今，一纸公告尘埃落定，德弘资本将大润发收入囊中。

在《致大润发全体员工的信》中，沈辉表示，公司整体经营决策、战略方向、核心管理层稳定且基本保持不变。德弘团队是国际性私募股权投资机构，核心团队曾经主导过很多国内头部消费及零售领域投资项目，其长期看好公司发展，并与公司在经营、战略、发展等方面看法高度一致。

换句话说，德弘资本可以为大润发的改革兜底。

毕竟，在回归零售的这条路上，大润发不仅要面临外部竞争的考验，还要迎接内部转型的挑战。从参考山姆、胖东来等样本转型，到从上至下的商品、会员体系调整，再到线下门店的布局开拓，大润发需要交的学费有很多。

值得注意的是，此次的交易价格是131亿港元。之所以是这个定价，一位接近交易的人士告诉36氪，“这个定价的主要考量因素有两个：一是大润发资产负债表中的‘资产’，大润发有很多‘自持物业’，可以计算它当前的重置成本或者叫市场价值，另外还有现金资产；二是估算买家入主之后运营效率提升带来的业绩回升，对应3到5年后的PE水平，再折现到当前的价格。”

从资本角度而言，高鑫零售正处于价值洼地，德弘资本此时接盘比较划算；从高鑫零售的资产来看，线下门店的物业资产、供应链资源、零售生态等都具备不小的价值，可以为德弘资本投资的消费品牌提供更好的货架协同。

最明显的还是固定资产。高鑫零售2025财年半年报显示，大润发大卖场及中超业态营业面积66%为租赁，34%为自有物业，6家会员店中的4家为自有物业。

大润发挥手告别昨日，进入新的时代，最在乎的莫过于何时能重获新生，并回归“超市之王”的地位。这条路不好走，新的合作伙伴能否讲述1+1>2的故事，充满未知。

“我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”当年，被阿里收购时，大润发创始人黄明端曾感慨进入了新的时代。

如今，又一个时代已经过去，大润发也要出发寻找新的出路。

（本文头图来源于大润发官方微博。）